Negocios
¿Qué aprendí del libro Creativity Inc? (1)
Parte 1. Animar a la gente a hablar
Por Polo Ruiz G.
Este año decidí comenzar a escribir mis reflexiones y aprendizajes a partir de los libros que leo sobre tecnología y negocios. La idea nace, en primer lugar, para compartirlos con mi equipo; sin embargo, si estas ideas también le resultan útiles a alguien más, serán más que bienvenidas.
Quiero iniciar este recorrido con uno de mis libros favoritos: Creativity, Inc.
Este libro relata la historia de una de mis empresas favoritas, Pixar.
Y resulta interesante entender cómo Pixar llegó a convertirse en lo que es hoy, pero me parece aún más fascinante aprender cómo su cofundador, Ed Catmull, diseñó una estructura empresarial pensada para proteger y fomentar la creatividad.
A través de decisiones culturales, organizacionales y humanas, Catmull logró construir un entorno donde la innovación no era un accidente, sino una consecuencia natural del sistema. Gracias a ello, Pixar no solo alcanzó el éxito una vez, sino que fue capaz de sostenerlo a lo largo del tiempo, película tras película.
Vamos a entrar en tema.
El capítulo del que hablaremos a continuación es:
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Animar a la gente a hablar.
(¿Por qué fallan los equipos creativos?)
Los equipos no fallan porque la gente sea poco capaz, fallan porque nadie dice lo que está viendo que está mal o que va mal.
Cuando algo no funciona y nadie lo menciona, el problema no se arregla solo; se hace más grande. El silencio es cómodo a corto plazo, pero carísimo y gravísimo a largo plazo.
La mayoría de las personas se queda callada por miedo; miedo a verse mal, a equivocarse, a quedar como conflictivos o a contradecir a alguien con más poder. Con el tiempo, ese miedo se normaliza y el equipo se vuelve obediente, no inteligente. Cumplen tareas, pero dejan de pensar.
Hablar no depende de ser extrovertido o valiente. Depende de que el entorno te permita hablar sin consecuencias. Por ejemplo, si cada vez que señalas un problema recibes rechazo, burla o indiferencia, te quedará claro: “aquí no conviene opinar”. No importa cuántas veces se diga la famosa frase “puertas abiertas”. Si sabes que nadie escucha lo que dices, dejas de decirlo.
La retroalimentación debe existir para detectar errores antes de que exploten. Ningún líder, profesor o jefe lo ve todo. Siempre hay puntos ciegos. Por eso escuchar no es opcional, es una necesidad si la empresa quiere sobrevivir. Cuando las personas hablan, los problemas se comunican temprano cuando todavía hay tiempo de repararlos.
Una idea importante del capítulo es: “separar a la persona de la idea”.
Criticar una idea no es criticar a quien la propuso. Las ideas casi siempre nacen mal: incompletas, confusas, medio rotas. Si nadie las cuestiona, se quedan así.
La creatividad no necesita aplausos, necesita conversación. Necesita que alguien diga “esto no me convence” o “creo que aquí hay un problema”. Eso no destruye ideas, las mejora. El verdadero problema es cuando nadie se atreve a decir nada.
Ser honesto no significa ser grosero. La honestidad radical es decir las cosas claras, con respeto y con un solo objetivo: mejorar el trabajo. Cuando la retroalimentación es constante, deja de doler y se vuelve normal. Y cuando es normal, el equipo crece más rápido.
Al final, animar a la gente a hablar es entender que nadie es más inteligente que el grupo completo. Las mejores decisiones salen cuando todos pueden opinar sin miedo.
Los equipos que escuchan aprenden.
Los que no, repiten errores.
¿Cuántas malas decisiones en equipos, proyectos o empresas se toman no por falta de talento, sino porque alguien decidió quedarse callado?
Te leo en los comentarios.
